咨询中经常会有从事技术岗位的朋友问到类似问题——“我想往管理岗位转，老师您说该不该转？”这其实是一个非常典型的问题，困扰很多人。
这个问题，困扰的其实不仅仅是个人，还有用人单位。当中小型用人单位需要提拔中层管理干部时，有些时候出于实在无人可用，便会从技术类岗位上选择有工作经验、对业务熟悉、对公司忠诚、品德优良的员工担任主管或经理。但这样提拔合适不合适，老板自己也没底，只能先试着看。
之前我也曾上过一个培训课程——《从技术走向管理》，主要是面向那些从技术岗转到管理岗的人，讲授如何适应角色转变、如何强化管理意识、如何提升管理技能等等。当然，这个课程是讲给已经转到管理岗位的人听的。我们这里重点关注的是“该不该转型”的话题。
相信不少朋友与技术出身的管理人员有过工作上的合作，跟有的人沟通起来很顺畅，但跟有的人合作就感觉很不舒服。所以，人们经常用“轴”、“耿”、“一根筋”类似的字眼来形容技术型人员的风格。
我们先来分析一下技术人员向管理人员转型的一般原因：
技术做久了，认为做到一定程度后被提升至管理岗位是唯一发展路径，否则就会被人评价为“混的不好”。其实这是受传统思维影响，认为在职场上提升当管理层才是对自身价值的体现。
做了技术很多年，单位的产品定型稳定了，感觉再继续搞技术没有什么新鲜感了，对新技术既不想学、也学不进，想换管理岗。
觉得自己性格与技术岗位不太匹配，本是活泼阳光、生性好动的类型，却整天被固定在办公室盯着电脑屏幕做开发，一天下来跟同事说不了几句话，很憋闷，感到不自在和难受，于是想换岗。
对自己有清晰的发展定位，目标就是管理人员，当时选择做技术岗位，就是想在技术专业方面积累到一定阶段，开始向管理转型。
以上四种情况中，大多数情况属于前三种。
无论是哪种情况，我们都要认真、客观地评估一下自己，是否与管理人员的工作特质相匹配。评估之后，答案自明。在此，除了管理人员应具备的本行业的专业知识和技能之外，我们重点考虑四个方面的特质。
1、全局思维与团队合作精神
作为一名管理者，在工作中需要从公司发展的全局来思考本部门的工作，在推进工作时主动促成部门间的合作与共享；在部门内部，不强调个体作战，而是讲求团队成员间的协作配合。有时技术人员会习惯于单打独斗的方式，按自己的个性风格行事，缺乏横向协同的意识，从而面临思考工作的高度和广度不够的问题。
2、组织规划与协调能力
当明确团队目标后，管理人员需要对整个团队如何达成目标进行宏观规划、合理分解，有目标、有分工、有步骤、有标准、有检查，必要时管理者还要善于协调相关方面的人和事，争取和整合资源。即站在团队的角度去规划工作，组织、动员团队力量去完成。这大大不同于以往做技术时，按照个人计划去做，遇到问题就向领导申请资源和支持的做法。
3、人际沟通能力
这项能力是一项通用技能，但对于管理人员来说，尤为重要，是一项管理者必要的技能。无论是口头陈述还是书面报告，无论是公众表达还是小范围谈话，无论是对上沟通还是对下、对外沟通，都是管理者必备的技能。这一点，对于大多数技术出身的人来说，是有一些挑战的。
4、团队激励与培养下属
一个团队一般会由不同个性的员工组成，而且各有所长和所短。作为管理者，需要调动每位成员的积极性，激发他们为实现团队目标而发挥自己所长的积极性，并且适时给予团队成员激励（包括正激励和负激励，需因时、因地、因人而宜）。对于管理者培养、指导、教练下属的职责，如果在企业管理制度中未作硬性规定的情况下，也是往往被忽略的。对此，准备转型的技术人员需要认真考量。
5、情商
情商与人际沟通能力一样，对管理人员来说是尤其重要的一项技能。管理人员在识别并管理好自己的情绪的同时，及时、准确地识别他人的情绪并建立良好的人际关系，这一点不容忽略。情商需要持久的修炼，特别是在与别人的交往中、在团队合作中修炼。需要特别指出的是，情商的提升对于技术型转向管理型的人员来说，在如何平衡逻辑化推断与情感化处理的关系，由严肃冷峻向表现热忱转变等方面，不得不说是一个比较大的槛。
总之，要从技术向管理转型，一个前提就是要全面认知自己，看自己的个性和能力是否与管理型人员相匹配。如果匹配，就可以转型。如果不匹配，就不要盲目转型，或者待继续修炼积累到一定阶段，条件具备了，再稳步转型。
（图片来源：网络）
作者：赵亮